Esta é uma tradução do post “How To Keep Your Company Alive – Observe, Orient, Decide and Act” (Como manter sua empresa viva – observe, oriente, decida e aja) de Steve Blank, autor do livro “Startup: Manual do Empreendedor” e criador da metodologia do customer development para inovação. Este é o segundo post dele que traduzo. Se ainda não leu, dê uma olhada em A Estratégia de Sobrevivência ao Corona Vírus para Sua Startup (ou Empresa).

Venho me questionando sobre como pensar e refletir esse momento do ponto de vista de negócios. Independente dos impactos na saúde humana, os impactos econômicos em nossos negócios, derivados de nossa resposta ao vírus, como já sabemos, serão inegáveis. Por isso, achei o post extremamente relevante. Então resolvi traduzi-lo e compartilhá-lo com vocês.

Segue então… Peço que deixe nos comentários suas próprias reflexões e pensamentos para tentarmos juntos encontrar as melhores saídas para esse momento tão peculiar que vivemos.

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Este artigo foi publicado anteriormente na Harvard Business Review. Ele foi atualizado com novas informações sobre o programa de proteção de pagamento dos EUA e o programa de empréstimo para desastres por lesões econômicas.

Nota da tradutora: É preciso averiguar os programas neste sentido aprovados no Brasil até o momento em que você lê esse artigo.

Nota da tradutora 2: A Associação Comercial da minha cidade fez um documento com o que está disponível até hoje (01/04/2020) para as empresas. Acesse o guia clicando aqui.

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O que as empresas negativas em fluxo de caixa devem fazer para sobreviver

Estamos em um território desconhecido da pandemia de Covid-19. Mas ele está cada vez mais sombrio.

As empresas que sobreviverem a esta crise terão CEOs que poderão avaliar rapidamente essas novas circunstâncias, reconhecer novos padrões e oportunidades e agir com urgência para tomar medidas imediatas para dinamizar e reestruturar suas empresas. Aqueles que não os têm podem não sobreviver.

Então, aqui está um manual de cinco dias para ajudar os CEOs de startups negativas em fluxo de caixa ou que estão prestes a ficar negativas a avaliar o novo normal e responder com velocidade e urgência.

 

A sobrevivência da sua empresa depende de uma fórmula simples

A sobrevivência da sua empresa nesta crise pode ser capturada em uma fórmula simples.

Sobrevivência = (velocidade da sua compreensão da situação) x (a magnitude das opções de pivôs / cortes / botes salva-vidas que você faz) x (a velocidade do seu tempo para fazer essas alterações)

Observe que a palavra velocidade aparece duas vezes. Este não é o momento para comitês, grupos de estudo ou amplo consenso. Mesmo com informações imperfeitas, o futuro da sua empresa depende da sua capacidade de tomar decisões rápidas e começar a agir.

Se você é um CEO que não pode se inclinar rapidamente para a ação e se espera alguém lhe dizer o que fazer, então seus investidores ou, mais provavelmente, o mercado, tomarão essas decisões por você.

Grandes segmentos da economia fecharam: viagens, hospitalidade, restaurantes. Qualquer lugar com um custo fixo que dependa de tráfego de pedestres ficará sob pressão. Com milhões de pessoas desempregadas no próximo trimestre, é óbvio que compras opcionais como móveis, moda e estilo de vida serão afetadas. Mas outras empresas, como escritórios de advocacia, empresas de construção, empresas imobiliárias, também serão atingidas. Os efeitos de ondulação não serão óbvios no começo. Seus clientes não serão mais seus clientes. Seus planos de receita não são mais válidos. Para entender o estado das coisas, você precisa avaliar rapidamente seus ambientes internos e externos no futuro.

 

Dia 1: Preparar uma avaliação do ambiente interno e externo:

Como é o ambiente externo e interno da sua empresa hoje? Como você acredita que o mundo será para cada um dos próximos cinco trimestres? Para empresas que gastam dinheiro, como startups, quanto dinheiro você tem? Qual é a sua queima mensal de caixa no seu novo nível de baixa receita? Quantos meses você tem? Corte custos para permanecer vivo por 24 meses.

 

Avaliação Externa

  1. Estado da economia
    1. % De desemprego
    2. Abrigo local sim / não?
  2. Saúde de seu (s) mercado (s) alvo (s) atual (is)
    1. Comprando ativamente? Não está retornando chamadas? Fora do negócio?
  3. Surgimento de novos mercados
    1. Existem novas oportunidades?
  4. Data de recuperação prevista
    1. Trabalhadores podem retornar
    2. Seus clientes começam a comprar
  5. Verifique se o Programa de Proteção de Pagamento, que oferece empréstimos 100% garantidos pelo governo federal para pequenas empresas, pode ser aplicado à sua empresa. Veja também se o programa Empréstimo econômico por desastre se aplica.
    1. Nota da tradutora: É preciso averiguar os programas neste sentido aprovados no Brasil até o momento em que você lê esse artigo.
  6. Se você estava levantando dinheiro, valide se seus investidores ainda estão a bordo – com os mesmos termos – ou se desistiram.

 

Avaliação interna

  1. Números de operação
    1. Liquidez e data provável de fim do dinheiro no seu pior cenário
    2. Contas a receber, contas a pagar
    3. Pipeline de vendas / previsão
    4. Gastos com programas de marketing
    5. Custos com folha de pagamento / outros custos variáveis
  2. Fontes de capital adicional – Para empresas existentes: compromissos de dívida e novos credores. O programa de proteção de cheques de pagamento pode ser uma fonte de capital? Para startups: fonte de dinheiro de capital de risco?
    1. Nota da tradutora: É preciso averiguar os programas neste sentido aprovados no Brasil até o momento em que você lê esse artigo.

Não pense demais nisso. E o mais importante, não terceirize isso para sua equipe. Configure uma sala de guerra e trabalhe com sua equipe de CFO e C-levels até que tudo esteja pronto. Isso começará a alinhar sua equipe com o tamanho do problema. O CEO deve ligar para o maior número de clientes existentes para entender em primeira mão a magnitude de qualquer perda de receita. Se você estava esperando um financiamento anjo ou de risco, ligue para o (s) seu (s) investidor (es). Alguns VCs estão se afastando dos contratos assinadas. Outros estão cortando suas avaliações. O CFO deve estar ao telefone com fontes de capital adicional. Não há pesquisa de mercado que consiga “acertar”. Ninguém pode prever como isso acontece e por quanto tempo. Tudo o que sabemos é que será muito diferente do que há algumas semanas atrás e provavelmente será pior daqui a algumas semanas.

 

Dia 2: itere a avaliação com seus investidores / diretoria

Qualquer que seja a avaliação que você desenvolve, você precisa receber feedback de seu conselho e dos investidores. Enquanto você vê apenas sua própria empresa, espero que eles estejam obtendo dados de várias empresas em um conjunto mais amplo de setores. Se você é uma startup, também terá uma noção de quanto “inverno nuclear” é o cenário de financiamento para seu mercado / empresa.

Os conselhos precisam insistir em uma avaliação imediata e participar ativamente. Eu ouvi uma teleconferência com uma empresa de software empresarial esta semana e, quando a CEO disse: “Nosso vice-presidente de vendas me garantiu que nosso pipeline não será afetado”. Os membros do conselho deram-lhe um chamado à realidade: deveria haver uma avaliação muito mais realista amanhã com base em suas conversas com clientes em primeira mão ou um novo CEO. Alguns CEOs podem e irão se apresentar sozinhos, mas ter um conselho unificado pode acelerar o processo.

Mas e se você acha que a situação é mais terrível e discorda da avaliação do seu conselho? Os CEOs nessa posição enfrentarão uma grande decisão de carreira – sigam os conselhos que pensam que danificarão / destruirão a empresa – ou coloquem seu trabalho em risco. Lembre-se, daqui a um ano, ninguém mais quer ser o CEO de uma empresa, cujo lamento é: “Fiz o que o conselho me disse para fazer”.

Depois de concordar com qual será a aparência do mundo, é hora de criar o plano para sua nova empresa. Este plano possui três partes: Pivô para o seu novo modelo de negócios, alterações no seu plano operacional e quais iniciativas você salva para a recuperação. O plano também deve levar em conta que essa crise expôs a vulnerabilidade das empresas com uma única fonte de suprimento. Os CEOs de empresas que fabricam produtos nos EUA estão prestes a enfrentar um dilema moral. China e Coréia do Sul estão abrindo suas fábricas novamente. No futuro, você muda sua cadeia de suprimentos da China ou pelo menos cria uma segunda fonte em outros países? Você cria / constrói coisas lá enquanto despede pessoas aqui? O que seu conselho sugere? O que você acha que é a coisa certa a fazer?

 

Dias 3 e 4: prepare novo modelo de negócios e plano operacional

Primeiro, pense em possíveis pivôs. Pergunte a si mesmo: agora existem novos clientes, novos serviços e novos canais a serem seguidos? Quais partes do seu modelo de negócios agora podem servir ao novo normal em que os negócios estão em expansão – trabalho / educação remotos, coesão social à distância, telemedicina, entrega em domicílio etc.?

 

Por exemplo:

  • Se você tinha locais fixos, quanto você pode mudar para o comércio eletrônico (básico), para que os clientes possam adquirir mercadorias sem precisar sair de casa? Você também pode oferecer serviços especializados?
  • Serviços de entrega automatizados – quanto mais pessoas você puder tirar da equação, mais seguro será o produto. Existem partes da sua cadeia de suprimentos que podem ser reaproveitadas? E as partes de suas linhas de fabricação?
  • Aprendizagem on-line / virtual – as escolas precisam adotar a aprendizagem virtual de uma maneira como nunca antes.
  • B2B – serviços em nuvem, reuniões online, gerenciamento virtual da força de trabalho, ferramentas de colaboração. Com mais trabalho em casa acontecendo, todos esses serviços terão aumento da demanda das empresas
  • Viagens / turismo virtual – como os consumidores podem sair sem sair da segurança de suas casas?
  • Automação remota da força de trabalho – além das ferramentas óbvias de conferência, como você mantém a coesão e a coordenação?
  • Assistência médica remota – Você pode fazer triagem / diagnóstico inicial on-line antes de entrar com um paciente?
  • Entretenimento em vídeo personalizado – VOD, AVOD, sites sociais de formato curto, Twitch, etc.

Em seguida, trace as alterações no seu plano operacional. Que cortes você fará nos programas de gastos – marketing, serviço, fabricação, P&D? Quais são as suas “opções de barco salva-vidas” – que demissões a fazer, renegociar contas a pagar, aluguéis, locações, como negociar a gestão de caixa versus o crescimento da receita? Como você pode mudar o foco para retenção de clientes versus aquisição?

Como parte dessas mudanças operacionais, certifique-se de que seus chefes de RH e finanças reconheçam que eles têm empregos totalmente novos.

Seu CFO agora se torna o chefe de gerenciamento de caixa. Reduza todos os compromissos de dívida. Peça empréstimos novos e existentes para financiamento adicional. Ligue para todos os grandes fornecedores e solicite preços mais baixos. Se apropriado, ofereça-se para assinar um contrato mais longo em troca de pagamentos em dinheiro mais baixos em 2020 e 2021. Veja se seus custos fixos são realmente fixos ou eles concordam em adiar alguns por pagamentos mais altos em uma data futura. Verifique se o seu CFO está familiarizado com o Paycheck Protection Program como uma fonte potencial de dinheiro e para evitar / adiar demissões.

Nota da tradutora: É preciso averiguar os programas neste sentido aprovados no Brasil até o momento em que você lê esse artigo.

Nada é mais importante do que garantir que a empresa possa continuar pagando a seus funcionários.

 

Seu chefe de RH agora é chefe de demissões. Ele ou ela tem 48 horas para se adaptar, ou você precisa encontrar alguém da equipe para fazer isso. Antes das demissões, reduza todos os salários em 20%. Reduza os salários do CXO em pelo menos 30%. Conceda equity aos funcionários igual ao valor de seus salários reduzidos. Tente proteger os funcionários mais vulneráveis. Deixar as pessoas partirem precisa ser feito com compaixão e compensação adequada. E se você fizer isso corretamente, esperamos que seja feito apenas uma vez.

Para os funcionários restantes, ofereça terapia remota para lidar com o estresse de trabalhar em casa e pagar por qualquer atualização de equipamento / rede.

Ao fazer esses planos, lembre-se: haverá uma manhã depois. Quais mudanças em seu setor serão permanentes? Se você tiver reservas de caixa suficientes, quais iniciativas você deseja manter no barco salva-vidas que lhe permitam tirar proveito dessas alterações? Para recuperar e crescer rapidamente? Ou para lançar novos produtos? Ou, se você tiver dinheiro suficiente, agora é a hora de contratar ótimas pessoas que nunca estavam disponíveis.

Embora você tenha preparado a avaliação interna e externa apenas com sua equipe de nível C, agora deve envolver rapidamente a inteligência / sabedoria coletiva da empresa. Peça a todos na empresa que sugiram mudanças no modelo de negócios, no plano operacional e no plano de recuperação. Seus funcionários provavelmente têm ideias e enxergam oportunidades não visíveis no C-level. Isso sinalizará a todos os funcionários que agora é a hora de colocar tudo em prática e que você tomará decisões para separar rapidamente o crucial do irrelevante.

Você precisa se comunicar, comunicar e comunicar um pouco mais aos seus funcionários sobre o motivo pelo qual está pedindo as ideias deles. Este é o momento perfeito para iniciar uma atualização diária do C-level. Isso é crítico se seus funcionários estiverem trabalhando remotamente. Diga a eles o que você está aprendendo e, quando começará a implementar alterações, e diga o motivo.

 

Dia 5: Iterate com investidores / diretoria

Qualquer que seja o modelo de negócios, o plano operacional e o plano de recuperação que você criar, é necessário obter feedback de sua diretoria. Lembre-se de que eles provavelmente estão lidando com várias empresas rapidamente replanejando. Lembre-as das avaliações com as quais vocês concordaram mutuamente antes. Depois, explique por que as mudanças sugeridas correspondem a esse plano. Eles podem ter visto novas ideias de outras empresas em seu portfólio, portanto, esteja aberto a sugestões adicionais.

Além do plano de cinco dias, quero abordar especificamente duas das partes mais desafiadoras do novo plano operacional que você precisa abordar: demissões e cultura.

Os carpinteiros usam o aforismo “Meça duas vezes, corte uma vez”. O mesmo se aplica às demissões. Em todas as crises em que vivi, havia CEOs que lidavam com demissões como “uma morte por mil cortes”. Por exemplo, em uma empresa com 1.000 funcionários, eles demitem 100 pessoas no primeiro mês, outras 100 no mês seguinte e depois 100 no terceiro mês para reduzir o tamanho para 700 pessoas ao longo de vários meses. Em vez de serem produtivas, as constantes demissões foram desmoralizadoras e paralisaram a força de trabalho restante. Os funcionários viram que a direção era uma espiral descendente sem fim à vista. E todos se preocuparam: “Eu sou o próximo?” Vi outros CEOs demitirem imediatamente 400 pessoas e ainda restam 600. Se / quando ultrapassarem, poderão recontratar 100 pessoas (incluindo algumas das mesmas pessoas que foram demitidas). Enquanto as demissões em massa criaram um choque imediato, as pessoas se ajustaram. Eles se preocuparam, mas começaram a se sentir mais seguros. Quando as contratações começaram novamente, todos ficaram aliviados: “O pior já passou. As coisas estão melhorando. ” (Lembre-se de investigar se o Programa de proteção de pagamento pode salvar alguns ou todos esses trabalhos.)

Nota da tradutora: É preciso averiguar os programas neste sentido aprovados no Brasil até o momento em que você lê esse artigo.

Para começar a ajustar a cultura a essa nova realidade, comunique essas mudanças no modelo de negócios e no plano operacional a seus funcionários. Ofereça um otimismo implacável pela sobrevivência, mas um corte de custos implacável (começando com os salários do CXO). Deixe que eles saibam que, como CEO, você fará uma microgestão da sobrevivência e espere que cada um deles faça o mesmo. Você será implacável, direto e claro que, uma vez que as decisões são tomadas, não há discordâncias. E lembre-os de que juntos todos estão trabalhando para salvar a empresa e seus próprios empregos.

Em algum momento, esta crise continuará. A execução deste manual de cinco dias ajudará sua empresa a sobreviver. Assim, quando a recuperação chegar, você ficará mais forte, pronto para contratar e crescer novamente.

 

Lições aprendidas:

  • Os CEOs precisam assumir o controle e tomar medidas drásticas. Seja decisivo e faça-o imediatamente
  • Sobrevivência = (velocidade da sua compreensão da situação) x (a magnitude das opções de pivôs / cortes / botes salva-vidas que você faz) x (a velocidade do seu tempo para fazer essas alterações)
  • Envolva o conselho e o resto da empresa
  • Comunique-se com todos os funcionários diariamente
  • Mova-se com velocidade e urgência, você tem dias – não semanas ou meses
  • Por mais doloroso que seja, quando você faz cortes, faça uma só vez
  • Suponha que você saia do outro lado. O que você gostaria de ter guardado?

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